Los dolores del Retail Bike (I): Cuando el talento marca la diferencia
Nueva entrega de la colaboración mensual con David Domingo, en la que el consultor especializado analizará los distintos retos y oportunidades que afronta el sector Bike.
Lo que voy a contar a continuación no nace de la teoría, ni de conversaciones informales entre colegas del sector, ni de estudios elaborados desde un despacho. Responde a un trabajo de campo realizado durante los últimos meses visitando personalmente una gran parte de las tiendas y empresas ciclistas de Barcelona y Girona, escuchando a sus propietarios, responsables y equipos. Hablamos, por tanto, de una fotografía real, actualizada y construida desde la observación empírica del mercado.
Con esta nueva serie de artículos analizaré algunos de los principales dolores —o “pains”, utilizando el término que tanto escuchamos en el ámbito empresarial— que siguen afectando al retail bike. Y comenzamos por uno que aparece de forma recurrente en prácticamente todas las conversaciones: la gestión del talento.
Muchas empresas corren el riesgo de quedar atrapadas en un ciclo permanente de sustitución de personal, sin poder dedicar recursos a construir el futuro del negocio.
Después de 35 años vinculado profesionalmente al sector, hay algo que me ha llamado especialmente la atención durante este trabajo de campo: muchos de los problemas relacionados con las personas siguen siendo prácticamente los mismos que veía hace décadas. Y estoy convencido de que una parte importante del crecimiento, la productividad y el potencial que todavía tienen muchas empresas pasa por profesionalizar su gestión.
El objetivo de este artículo no es señalar culpables ni ofrecer soluciones milagrosas. Pretende servir como ejercicio de reflexión para que cada empresario pueda identificar cuáles de estos obstáculos están limitando el desarrollo de su negocio.
Porque, curiosamente, en una industria formada por apasionados de la bicicleta, cada vez cuesta más encontrar el “fit” adecuado para trabajar en ella. La primera preocupación es compartida por casi todos los negocios: la dificultad para encontrar y captar talento cualificado, especialmente mecánicos y perfiles comerciales con verdadera capacidad de venta. Encontrar candidatos es complicado. Encontrar buenos candidatos lo es todavía más. Pero el problema no termina ahí. Muchas empresas explican que, incluso cuando consiguen incorporar nuevos trabajadores, el encaje no siempre se produce. Aparecen diferencias entre lo que la empresa necesita y lo que el profesional espera encontrar, generando bajo rendimiento, frustración o abandonos prematuros que obligan a reiniciar todo el proceso.
El gran desafío ya no es encontrar trabajadores, sino crear equipos estables, comprometidos y alineados con el proyecto empresarial.
A esta situación se suma una percepción bastante extendida sobre el nivel formativo de muchos candidatos. Numerosos responsables consideran que existe una falta de especialización tanto en el ámbito técnico como comercial. En otras palabras, cuesta encontrar personas preparadas para responder a las exigencias actuales del mercado.
Y aquí aparece uno de los grandes costes ocultos del sector. Detrás de cada incorporación existe un proceso de selección, formación y adaptación que consume tiempo, recursos y energía. En muchos casos pueden pasar meses, e incluso años, hasta que un trabajador alcanza un nivel de productividad adecuado. Cuando la contratación funciona, la inversión se acaba recuperando; cuando no, el coste puede ser enorme.
Precisamente por ello aparece otro fenómeno recurrente: el miedo a contratar. Después de acumular experiencias negativas, algunos empresarios reconocen que dudan antes de ampliar plantilla. No porque no necesiten ayuda, sino porque temen repetir errores del pasado.
La rotación sigue siendo otro de los grandes desafíos. Salarios, horarios, expectativas profesionales o mejores oportunidades externas hacen que muchos negocios pierdan trabajadores que ya habían logrado formar, obligando a reiniciar el ciclo una y otra vez.
Mientras tanto, los propietarios continúan absorbiendo responsabilidades. Una de las situaciones más frecuentes observadas durante este trabajo de campo es la enorme dependencia que muchas empresas mantienen respecto a una o dos personas clave. Cuando estas concentran demasiado conocimiento o demasiadas funciones, la capacidad de delegar disminuye y el crecimiento queda limitado.
Cada incorporación implica una inversión de tiempo, formación y recursos que puede tardar meses o incluso años en generar todo su potencial.
Como consecuencia aparece otro dolor habitual: la sobrecarga. Muchos responsables viven atrapados entre la gestión diaria, las ventas, las compras, el taller, los proveedores, los clientes y los equipos. No porque quieran hacerlo todo, sino porque sencillamente no encuentran a quién delegar determinadas responsabilidades.
Y quizá ahí aparece uno de los costes más elevados y menos visibles de todos: el coste de oportunidad. Porque mientras el empresario dedica tiempo y energía a cubrir vacantes, formar personas o sustituir funciones críticas, deja de impulsar proyectos, desarrollar nuevas ideas o ejecutar iniciativas que podrían hacer crecer el negocio. Con el tiempo, existe incluso el riesgo de asumir esta situación como algo normal, quedando atrapado en un ciclo permanente de sustitución en lugar de dedicar sus esfuerzos a construir el futuro de la empresa.
Y quizá aquí encontramos una de las reflexiones más importantes del estudio. El verdadero reto ya no es únicamente encontrar trabajadores, sino construir equipos estables, comprometidos y alineados con el proyecto empresarial.
En este sentido, muchos entrevistados señalaron la dificultad para encontrar perfiles híbridos, capaces de combinar conocimientos técnicos, habilidades comerciales y una buena atención al cliente. El mercado los demanda constantemente, pero siguen siendo escasos.
La profesionalización de la gestión del talento se ha convertido en una necesidad estratégica para el retail ciclista.
Algo parecido ocurre con algunos perfiles técnicos que poseen un excelente nivel mecánico, pero muestran mayores dificultades para comprender la dimensión comercial del negocio. Y hoy, cualquier interacción con un cliente forma parte también de la experiencia de compra.
A todo ello se suman cuestiones relacionadas con la conciliación, los horarios, los fines de semana, los sistemas de incentivos, los planes de carrera o la confianza en las métricas de rendimiento, aspectos que cada vez tienen más peso en la decisión de permanecer o abandonar una empresa.
Después de escuchar a decenas de empresarios, la conclusión es sencilla: hay que profesionalizar la gestión del talento.
Si hay una reflexión personal que me gustaría compartir después de este trabajo de campo es la siguiente: la gestión del talento se ha convertido en el principal factor que limita el crecimiento del retail ciclista. No es la competencia, ni los proveedores, ni el mercado. Son las personas. O, mejor dicho, nuestra capacidad para atraerlas, desarrollarlas, liderarlas y conseguir que quieran crecer y construir un proyecto a largo plazo junto a nosotros.
La buena noticia es que, a diferencia de otros problemas externos sobre los que tenemos poca capacidad de influencia, este sí está en nuestras manos. En las manos de cada empresario.
