Julio Sánchez: “La concentración, bien gestionada, es una oportunidad”

El cofundador y gerente de Sanferbike alerta del exceso de producto, la presión promocional y la prudencia del consumidor, y defiende la especialización y la omnicanalidad como claves para 2026.

Julio Sánchez es cofundador y gerente de Sanferbike, una de las cadenas de retail ciclista más consolidadas de Madrid, con más de dos décadas de trayectoria y un modelo basado en la especialización, el servicio técnico y la omnicanalidad. Desde su posición, ha vivido en primera línea la evolución del mercado, desde la falta de producto hasta el actual contexto de exceso de stock, y analiza cómo estos cambios han redefinido tanto la demanda como el papel de las tiendas especializadas.

En una entrevista en BikeBusiness.es, el directivo sostiene que 2025 ha sido un año de normalización operativa, pero lejos del confort, con márgenes muy ajustados, un consumidor más prudente y una guerra de precios que sigue condicionando al sector. Aun así, confía en que 2026 marque el regreso gradual a la estabilidad y defiende que solo la profesionalización, la rotación y una propuesta de valor clara permitirán afrontar esta nueva etapa con garantías.

¿Cómo está hoy el retail ciclista en España?

El retail ciclista en España vive una etapa muy delicada y mucho más exigente que hace dos o tres años. Hemos pasado de la falta de bicis al exceso generalizado de producto y, en muchos casos, poco atractivo, que coincide con una menor demanda en general. A ello, se le añade un consumidor mucho más selectivo y que compara mucho más. En este escenario es muy importante profesionalizar la gestión, vigilar el stock y los márgenes, y tratar de aportar soluciones y valor real al cliente, más allá del precio. No es un buen momento para la improvisación. Una buena estrategia puede ayudar a muchas tiendas a superar este periodo de gran incertidumbre.

¿2025 ha sido realmente un año de normalización o siguen existiendo riesgos?

El foco en 2025 fue tratar de mantener cierto equilibrio entre el volumen y la rentabilidad, lo que supuso un importante desafío. El primer semestre se mostró muy dinámico gracias a la gran cantidad de bicis en liquidación y la todavía gran demanda, pero la segunda mitad del año ha sido muy diferente, con una demanda a la baja que ha repercutido en mayores descuentos y menor rentabilidad.

Afortunadamente, con esa eliminación de grandes cantidades de bicicletas en stock y las nuevas tecnologías emergentes en diferentes familias, parece que en 2026 volveremos, poco a poco, a la senda de la estabilidad y gran parte del principal problema del sector, que es la agudizada e insostenible guerra de precios, tenderá a remitir.

Diría que 2025 ha sido un año de normalización operativa, pero no de confort. Se han corregido muchos excesos del pasado (sobrestock, compras defensivas, inflación de precios), pero siguen existiendo riesgos claros: márgenes más ajustados, enormes descuentos generalizados y un consumidor muy prudente a la hora de comprar. La diferencia es que ahora los riesgos son más previsibles y, por tanto, gestionables si el negocio está bien estructurado.

¿Qué cambios imprescindibles necesita el retail para ser sostenible de cara a 2026?

Primero, conocer bien al cliente y tomar decisiones basadas en rotación y rentabilidad, no solo en volumen. Segundo, una estrategia de omnicanalidad real, donde tienda física y online sumen y no compitan entre sí. Y tercero, una propuesta de valor clara: especialización, servicio técnico, asesoramiento y experiencia. El retail genérico que no esté claramente especializado creo que tiene cada vez menos recorrido.

¿La concentración sectorial es una oportunidad de profesionalización o una amenaza para los especialistas?

Puede ser ambas cosas, pero bien gestionada es más una oportunidad que una amenaza. La concentración eleva el nivel medio del sector y obliga a profesionalizar procesos. Para los especialistas independientes, lejos de desaparecer, es una ocasión para diferenciarse todavía más, ser referentes en su zona o nicho y ofrecer lo que una gran estructura no siempre puede ofrecer: cercanía en el trato, tanto offline como online, conocimiento del cliente y especialización técnica.

“Observamos una clara polarización en el consumo”

¿Qué tendencias de consumo observa ahora mismo?

Vemos un consumidor mucho más racional. Se compra menos por impulso y más por uso y necesidad real. Crecen las categorías muy vinculadas a experiencia, como el gravel o las bicis eléctricas de MTB, así como servicios que aportan valor añadido, como las rutas, el alquiler o los test, y se valora mucho el servicio posventa y el conocimiento técnico del producto, así como la generación de contenidos de calidad.

También observamos una clara polarización en ese consumo: productos de entrada con la mejor relación calidad/precio y, en el otro extremo, bicicletas y componentes premium respaldados por una gran tecnología o rendimiento.

¿Cómo ha evolucionado la relación con las marcas y sus políticas de implantación?

Depende de cada marca, pues no todas tienen la misma estrategia con las tiendas. Algunas han aprendido que no todo pasa por crecer en puntos de venta. Otras, que no pueden tensionar tanto la economía de las tiendas con implantaciones por encima de sus posibilidades, ya que estas podrían llegar a colapsar. Pero en general todas tratan de hacer frente a sus dificultades, tratando de encontrar un difícil equilibrio entre las implantaciones y las liquidaciones del producto sobrante poco demandado.

Todas buscan mayor control de la implantación, con tiendas más profesionales y capaces de representar bien la marca, tanto en las tiendas físicas como en la online. Esto favorece relaciones más estables, aunque también más exigentes en términos de imagen, servicio y sell-out.

Sanferbike cerró 2024 con algo más de 7 millones de euros de facturación, una cifra récord y un crecimiento del 10% con respecto al 2023, ¿cómo ha sido el cierre del ejercicio 2025 en ingresos y rentabilidad?

Nuestra previsión es haber cerrado 2025 con una cifra de facturación ligeramente inferior a la del año 2024, cercana a los 7 millones de euros sin IVA, lo cual no está nada mal si tenemos en cuenta la situación actual del sector y, sobre todo, que este año decidimos reestructurar nuestra red de tiendas físicas para adaptarnos a los nuevos comportamientos de compra de nuestros clientes, cesando la actividad de la tienda de San Sebastián de los Reyes y renunciando de antemano a esa importante cifra de facturación.

Afortunadamente, el resto del negocio ha recuperado más del 50% de esa facturación y ha disparado la rentabilidad del ejercicio, lo que nos permite afrontar 2026 como el año en el que podamos volver a la senda del crecimiento de una manera sólida.

¿Qué planes de crecimiento tiene para 2026? ¿Qué ha impulsado su crecimiento hasta ahora?

De cara a 2026 esperamos volver a crecer tanto en facturación como en rentabilidad, pero ese crecimiento no vendrá por abrir más canales, sino por profundizar en los existentes: mejor explotación del dato, personalización, inversión en marketing y servicios añadidos alrededor de la bicicleta.

Nuestro crecimiento hasta ahora ha estado impulsado por una especialización clara, un crecimiento orgánico, una apuesta fuerte por la omnicanalidad y por entender que el cliente ciclista no busca solo producto, sino confianza, asesoramiento y una relación a largo plazo.