David Domingo: “El sector ciclista es muy reactivo”
Tras vender Tomas Domingo a Mammoth en 2020, el empresario impulsa una iniciativa centrada en mejorar la rentabilidad, la gestión del talento y la profesionalización del sector ciclista.
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Tras cerrar una de las etapas más intensas de su trayectoria empresarial con la venta de Tomas Domingo a Mammoth, David Domingo optó por tomar distancia, formarse y replantear su papel dentro del sector ciclista. Desde Girona, y tras completar estudios en ADE y un Executive MBA, ahora inicia una nueva etapa centrada en la mejora de la rentabilidad y competitividad del ecosistema ciclista a través de su propuesta con Cycling Talent Consulting.
En una entrevista con BikeBusiness.es, Domingo analiza los principales retos estructurales del retail ciclista, desde la gestión del talento y la rotación hasta la necesidad de profesionalizar la toma de decisiones financieras. Su tesis es clara: el sector necesita mejores equipos, mejores salarios y una gestión más rigurosa si quiere ganar rentabilidad y atractivo a medio y largo plazo.
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Después de salir del día a día del retail, ¿en qué se ha centrado en los últimos años? ¿Qué ha aprendido de este periodo?
En 2020 vendí la unidad productiva de la empresa a Mammoth tras una etapa muy compleja y tras ser capaz de levantar un concurso de acreedores.
Tras la pandemia pudimos cerrar la venta del negocio y me desvinculé en octubre de 2020. A partir de ahí decidí parar y vivir experiencias que no me había podido permitir hasta entonces. Me fui un año a Estados Unidos. Al volver me instalé en Girona, porque creo que es uno de los mejores lugares del mundo para vivir, donde llevo cuatro años. Para mí Girona posee un equilibrio único entre ciudad, naturaleza y calidad de vida.
Hoy combino la experiencia acumulada con nuevas herramientas que me permiten tener una visión más estructurada y estratégica de este y cualquier otro sector.
“El coste final de la rotación es gigantesco: se pierde en lo urgente y no en lo importante”
Está desarrollando un proyecto centrado en mejorar la competitividad y profesionalización del sector. ¿En qué consiste exactamente?
Mi propuesta es acompañar a empresas del sector ciclista en España en la mejora sustancial de su rentabilidad y excelencia, especialmente centrada en la gestión del talento. Por ejemplo, se trata de que las empresas puedan mejorar su EVP (Employer Value Proposition), es decir, mejorar el atractivo de una empresa para atraer y fidelizar al mejor talento, lo que hace que ese talento desee trabajar en mi empresa y no en mis competidores. Eso incluye cultura, desarrollo profesional, propósito, beneficios, ambiente de trabajo y compensación.
Más allá de los mensajes motivadores que vemos en LinkedIn, creo genuinamente que los mejores resultados se consiguen teniendo el mejor equipo posible, además de una buena propuesta de valor. En mi etapa empresarial, mis dos mayores retos fueron la gestión del equipo humano y las finanzas. Casi todo lo demás se deriva de tomar decisiones acertadas en esos dos ámbitos. Vender producto es relativamente sencillo si tienes el equipo adecuado y los recursos financieros correctos.
¿Qué necesidad concreta del sector quiere resolver?
Se habla mucho de profesionalización, pero pocas veces se aterriza. Una de las claves está en entender que obtendrás mucho más valor de un equipo integrado, cohesionado, contento y motivado que lo dé todo que de perfiles a priori más cualificados pero que funcionen a medio gas. Cuando el trabajador se siente valorado y útil, acaba sintiendo los colores. Eso le da propósito. Y el propósito es lo que hace que se levante cada día con ganas de aportar y de contribuir a largo plazo.
Eso reduce la rotación, que supone unos costes enormes y que, a su vez, he podido constatar a través de un estudio de mercado que casi nadie cuantifica. Buscar candidatos, entrevistas, revisar CVs, procesos de selección, onboarding, formación y el tiempo hasta que la persona es plenamente operativa. Mientras tanto hay ventas que se pierden, reparaciones que no salen bien y oportunidades que no se aprovechan. Además, el empresario termina dedicando su tiempo a cubrir carencias en lugar de hacerlo crecer. El coste final de la rotación es gigantesco. Se pierde en lo urgente y no en lo importante.
“No suele salir bien actuar por intuición ni dar volantazos constantes”
¿A qué se refiere?
En mi opinión, entre otras cosas, es mucho más barato pagar mejor que asumir una rotación constante. Cuando hablo de pagar mejor me refiero a hacerlo claramente por encima de lo que el trabajador podría encontrar fuera o en la competencia. Los salarios deben mejorar para hacer el sector más competitivo y atractivo frente a otros ámbitos que ofrecen mejores horarios y condiciones. Eso sí, siempre a cambio de resultados.
El empresario debe definir objetivos claros, ambiciosos pero realistas, con indicadores que midan el desempeño periódicamente. Y para eso es imprescindible entender los números. Si queremos ser empresarios y no simplemente tenderos, debemos saber interpretar balances, cuentas de resultados y estados de tesorería. No suele salir bien actuar por intuición ni dar volantazos constantes.
¿A qué tipo de empresas se dirige?
A todas las del sector bike. Tiendas independientes, cadenas, distribuidores o incluso marcas, pues el talento se mueve transversalmente y fluye desde el retail a la distribución, o a veces al revés. El retail es donde los problemas de gestión de personas son más visibles y es mi foco inicial, pero la necesidad de profesionalización afecta a todo el ecosistema.
“En muchos casos el problema no es captar, sino fidelizar”
Cuando habla de talento, ¿a qué perfiles se refiere?
A todos. Mecánicos, vendedores, personal de alquiler, responsables de actividades, perfiles de marketing, contenidos o comercio electrónico. Las necesidades varían según el tamaño y el modelo de negocio, pero la lógica es la misma.
¿El sector sabe captar talento pero no retenerlo?
Hay situaciones distintas. En muchos casos el problema no es captar, sino fidelizar. Hay que analizar en profundidad cada caso. A veces el trabajador no entiende bien qué se espera de él, qué recorrido tiene o cuál es el propósito del proyecto. Y a veces el empresario no ha definido con claridad tareas, expectativas y objetivos. Desde la selección hasta la integración y el seguimiento posterior, todo influye. Si no se hace bien, el trabajador acaba por no sentirse parte del proyecto y se busca otro, o acaba decepcionado y se marcha.
“Celebro que algunas empresas sí han sabido adaptarse al entorno y encontrar modelos de éxito diferentes, pero otras muchas siguen reaccionando con las mismas dinámicas”
¿Qué puede hacer una tienda, de forma realista, para reducir la rotación?
Primero, tener claro dónde quiere ir. Sin un plan estratégico y financiero bien estructurado es imposible tomar decisiones coherentes. Entiendo que no podemos saber de todo y que el día a día absorbe. En muchos casos la solución pasa por apoyarse en alguien que conozca el sector y pueda ayudar a ordenar prioridades, definir objetivos y convertir las áreas de mejora en acciones concretas.
Después de muchos años al frente de Tomas Domingo y de vivir la venta a Mammoth, ¿qué es lo más valioso que le dejó esa etapa? ¿Ha cambiado el sector?
Me dejó un conocimiento profundo del sector y, sobre todo, de la gestión de personas y de la importancia de las decisiones financieras. Sigo bastante al día y no veo cambios estructurales profundos. Siguen existiendo problemas de sobreoferta, sobrestock y presión sobre márgenes. Celebro que algunas empresas sí han sabido adaptarse al entorno y encontrar modelos de éxito diferentes, pero otras muchas siguen reaccionando con las mismas dinámicas.
¿El taller seguirá siendo el corazón de la tienda?
El corazón es el área del negocio que genere valor o su ventaja competitiva, el motivo por el cual la mayoría de clientes te compran a ti. Puede ser el taller o no. Creo que hay que replantear el modelo global. El taller a veces es deficitario, pero se acepta como necesario para poder vender. Si realmente queremos que sea rentable, hay que analizar el negocio en su conjunto, incluyendo marcas, servicios, estructura de costes y propuesta de valor. No es solo una cuestión de mecánica, sino de modelo empresarial.
“Falta planificación estratégica a medio y largo plazo”
¿El sector improvisa en la gestión empresarial?
Con frecuencia se actúa por reacción a lo que hace la competencia o a la tendencia del momento. Es un sector muy reactivo. Falta planificación estratégica a medio y largo plazo.
¿Qué consejo daría a alguien que quiere abrir o hacer crecer una tienda?
Formarse. Tener una base sólida para tomar decisiones informadas. Definir un plan claro de hacia dónde quiere ir el negocio y cómo va a competir en un entorno exigente. Sin planificación y sin números claros, es muy difícil construir un proyecto sostenible.
¿Se plantea volver al retail en primera línea?
No. Como retailer ya viví esa etapa. Ahora mi aportación pasa por trasladar la experiencia acumulada a quienes están hoy en primera línea y quieren romper con dinámicas que les llevan siempre al mismo punto.
